L’economia dei servizi è stata costruita su una premessa semplice: le persone svolgono compiti, il software le supporta e le aziende vendono questa combinazione come manodopera su larga scala. Ma quel modello ora sta cominciando a cambiare.
Man mano che i sistemi di intelligenza artificiale si assumono sempre più compiti tradizionalmente gestiti dagli esseri umani, si pone una domanda più profonda: cosa conta esattamente come “lavoro” e chi, o cosa, è responsabile di svolgerlo?
Quella domanda ancorerà Newsweek prossimo webinar “AI Impact Forum”, “Le società di software di oggi saranno le società di servizi di domani?”, in programma giovedì 30 aprile, alle ore 11 Orientali.
La conversazione riunisce il dottor Ranjit Tinaikar, conduttore della serie ed ex CEO di Ness Digital Engineering, e Tiger Tyagarajan, ex CEO di Genpact e ora consulente senior e membro del consiglio di amministrazione di una serie di società tecnologiche e di servizi, nonché di società di private equity e venture capital. Esamineranno come l’intelligenza artificiale sta rimodellando la relazione tra software, servizi e fornitura di valore.
“Il lavoro è una sequenza di compiti”, ha detto Tyagarajan Newsweek prima del webinar. “Ma ciò che interessa alle aziende è il risultato del lavoro, non il compito”.
Software e servizi hanno storicamente seguito percorsi distinti. Le società di software hanno creato strumenti progettati per eseguire compiti specifici. Le aziende di servizi, al contrario, hanno venduto competenze umane per eseguire flussi di lavoro più ampi.
Quel confine sta cominciando a sfumare.
Man mano che l’intelligenza artificiale passa dall’assistenza ai professionisti all’esecuzione di compiti in modo indipendente, l’unità di valore inizia a cambiare. L’enfasi è meno sulle attività individuali e più sui risultati che producono.
Ciò ha implicazioni sul modo in cui le aziende definiscono le proprie offerte e sul modo in cui competono.
“Oggi gli strumenti di intelligenza artificiale possono eseguire compiti senza la mediazione umana, quindi la discussione si sposta dai compiti al lavoro e ai risultati”, ha detto Tinaikar Newsweek.
“Se vuoi evolverti per lavorare, allora hai bisogno di orchestrazione”, ha aggiunto Tyagarajan, sottolineando la crescente importanza di coordinare più sistemi di intelligenza artificiale piuttosto che fare affidamento su un singolo strumento o flusso di lavoro.
In quel modello, la sfida non è più semplicemente adottare strumenti di intelligenza artificiale, ma determinare come questi strumenti si integrino per fornire un risultato completo.
Gli effetti a catena si estendono oltre l’architettura tecnologica e si estendono al modo in cui è organizzato il lavoro. Man mano che l’esecuzione diventa sempre più automatizzata, è probabile che i ruoli umani si spostino verso la supervisione: gestione, supervisione e intervento in sistemi che operano a velocità e scala molto maggiori.
“È come guidare una Tesla”, ha detto Tyagarajan. “In realtà non stai guidando, ma in vari punti potrebbe dire: ‘Prendi il controllo.'”
Questa transizione introduce nuove aspettative su come viene definito il lavoro all’interno delle organizzazioni e su come i dipendenti vengono formati per ruoli che si concentrano meno sullo svolgimento delle attività e più sulla direzione dei sistemi.
Solleva anche domande più ampie su come si evolve il settore dei servizi.
Molte aziende di servizi si affidano da tempo a modelli basati sul lavoro, in cui le entrate crescono con l’organico e l’impegno. Poiché l’intelligenza artificiale modifica sia i costi che la velocità di esecuzione, tali modelli potrebbero diventare più difficili da sostenere.
“Se continui a far pagare in base al tempo e ai materiali, probabilmente ti ritroverai su un percorso verso lo zero”, ha detto Tyagarajan, descrivendo un passaggio verso modelli più strettamente legati ai risultati.
Allo stesso tempo, i leader sono costretti a prendere decisioni strategiche ancora più fondamentali.
Le aziende di servizi dovrebbero competere direttamente con i sistemi di intelligenza artificiale in grado di svolgere molti degli stessi compiti? Oppure dovrebbero integrare tali sistemi nelle proprie operazioni, anche se ciò rimodellasse il fulcro della loro attività?
“Quelli che sopravvivranno cambieranno”, ha detto Tyagarajan. “Quelli che non lo fanno, non lo faranno.”
Queste pressioni stanno diventando sempre più difficili da ignorare man mano che le organizzazioni passano dalla sperimentazione all’implementazione nel mondo reale. La questione non è più se l’intelligenza artificiale possa essere utilizzata, ma quanto profondamente altera la struttura del lavoro e cosa significa per i modelli operativi, il talento e la strategia a lungo termine.
Al centro di tutto c’è una ridefinizione del lavoro stesso. Man mano che questi sistemi diventano più capaci, il confine tra strumento e operatore inizia a svanire.
Dove questo porterà alla fine – e chi ne trarrà il valore – rimane una questione aperta.
La prossima sessione dell’“AI Impact Forum” esplorerà il modo in cui i leader stanno rispondendo a questa ridefinizione e cosa potrebbe significare per il futuro dei servizi, della concorrenza e del lavoro stesso.
